Агентность: что это такое и почему бизнесу важно говорить о ней сейчас

В англоязычной психологии и исследованиях организаций тема агентности существует давно. С приходом AI она получила новое внимание: мы всё больше говорим об автономных системах и одновременно пытаемся понять, что происходит с самостоятельностью самих людей.

Мне хочется собрать этот разговор на русском языке. Потому что за словом agency стоят вопросы, с которыми мы постоянно сталкиваемся и в жизни, и в бизнесе. Почему человек понимает, что нужно делать, но не начинает? Почему опытный руководитель ждёт разрешения? Почему команда сильных специалистов может долго выполнять решения, с которыми уже никто не согласен? И что меняется, когда готовый ответ можно получить за несколько секунд?

Что такое агентность

Агентность – это способность человека влиять на ход собственной жизни: формировать намерение, выбирать с учётом обстоятельств, действовать, видеть последствия и пересматривать свои действия.

Альберт Бандура в работе Social Cognitive Theory: An Agentic Perspective 2001 года описывал намерение, предвидение, саморегуляцию и способность осмыслять собственное поведение. Мне важно, что в этом определении есть весь процесс. Человек выбирает, пробует, сталкивается с реальностью и решает, что делать дальше.

Агентность не предполагает полного контроля над жизнью. Мы зависим от обстоятельств, других людей, собственных ресурсов. Вопрос в том, какую возможность действовать мы способны увидеть внутри этих ограничений и как ею пользуемся.

Можно иметь полномочия и не чувствовать, что твоё решение что-то изменит. Можно быть компетентным и выбирать исключительно ради чужого одобрения. Можно действовать очень уверенно, но каждый раз по привычке, давно не проверяя, соответствует ли это сегодняшней задаче.

Для работы с руководителями эти различия существенны.

Откуда она берётся

Первые представления о том, могу ли я влиять на происходящее, складываются в детстве. Ребёнок пробует, получает помощь, сталкивается с ограничением, замечает последствия. Значение имеет и пространство для посильного выбора, и реакция взрослых на его результат. Но этот опыт не определяет окончательно, как человек будет действовать всю жизнь.

Здесь важно сказать: травматический опыт не ограничивается детством. Он возможен и во взрослом возрасте. При этом далеко не всякое избегание решений связано с травмой. За похожим поведением могут стоять перегрузка, недостаток знаний, страх конкретных последствий или точная оценка того, как в этой среде обходятся с инициативой.

В индивидуальной работе я исследую, какую задачу привычный способ реагировать решал раньше и что поддерживает его сейчас. Это вопросы личной психологической работы, иногда терапии. Руководителю команды не нужно объяснять осторожность сотрудника его детством. Сначала стоит понять, что происходит с человеком в сегодняшних условиях.

Как агентность меняется во взрослой жизни

Мы продолжаем учиться на собственном опыте. Существенно не только то, получилось ли добиться результата, но и то, смогли ли мы увидеть связь между своим действием и произошедшим.

Это дополняют исследования управляемости стресса. В работе Лауры Майне и коллег Don’t stress, it’s under control: Neural correlates of stressor controllability in humans 2021 года участники либо могли прекратить неприятное воздействие правильным действием, либо не могли на него повлиять. Возможность контроля сопровождалась отличиями в нейронной обработке стрессовой ситуации.

Лабораторный эксперимент не объясняет всю человеческую агентность. Но помогает точнее поставить вопрос: какой опыт получает человек, когда пытается что-то изменить?

В компании ему могут годами говорить: «Принимай решения». А потом отменять их без обсуждения. Просить предложения и не возвращаться к ним. Требовать ответственности за результат, на который он не может повлиять.

Через некоторое время человек перестаёт предлагать. Прежде чем говорить о его недостаточной самостоятельности, я бы посмотрела, чему он научился в этой организации.

Мустафа Эмирбайер и Энн Миш в работе What Is Agency? 1998 года рассматривали агентность на пересечении прошлого опыта, представления о будущем и оценки настоящего. Поэтому взрослый человек может продолжать действовать по правилам ситуации, которой уже нет. А может вполне реалистично понимать, что новые возможности существуют только на словах.

Различить это важно и в терапии, и в управлении.

Почему можно хотеть результата и не начинать

Человек может считать задачу важной и одновременно избегать того, что ожидает его после первого действия.

Руководитель хочет изменений, но откладывает разговор, с которого они должны начаться. Сотрудник видит хорошее решение, но предполагает, что вместе с инициативой получит дополнительную нагрузку без помощи. Основатель хочет самостоятельную команду, но её самостоятельный выбор переживает как потерю контроля.

Вопрос «почему тебе недостаточно важно?» здесь вряд ли поможет. Мне интереснее понять, что человек ожидает после первого шага и какую цену связывает с ним.

В работе Motivation under aversive conditions is regulated by a striatopallidal pathway in primates 2026 года исследователи из группы Кэн-ити Амэмори изучали начало действия у макак. Вмешательство в определённый нейронный путь облегчало начало действия в условии, где награда сочеталась с неприятным воздействием.

Это эксперимент на двух животных, поэтому объявлять его объяснением человеческой прокрастинации нельзя. Но он помогает исследовать важное различие: ценность результата и готовность начать действовать могут не совпадать.

Текущее состояние тоже имеет значение. В исследовании Конора Листона, Брюса Макьюэна и Би Джей Кейси Psychosocial stress reversibly disrupts prefrontal processing and attentional control 2009 года длительный стресс был связан с нарушениями показателей внимания и работы соответствующих мозговых сетей. После периода снижения стресса обнаруженные изменения оказались обратимыми. Исследование небольшое, агентность в нём не измеряли, но оно напоминает о значении состояния для способностей, на которые мы опираемся при выборе.

Иногда прежде, чем требовать нового поведения, стоит разобраться, почему человеку стало трудно пользоваться тем, что он уже умеет.

Почему это важно в бизнесе

Бандура говорил и о коллективной агентности – способности людей вместе влиять на обстоятельства, с которыми никто из них не справится в одиночку.

Компания может собрать сильных специалистов и всё равно не получить команду, способную менять способ работы. Каждый отвечает за свою часть, но проблема возникает между отделами. Все её видят, однако никто не считает возможным пересмотреть общее решение.

Для основателя это особенно сложная ситуация. Он становится человеком, через которого должны проходить все существенные изменения. Команда привыкает ждать. Он воспринимает ожидание как подтверждение того, что без него ничего не работает, и ещё сильнее включается в каждую деталь.

Чтобы изменить такое взаимодействие, потребуется новый опыт с обеих сторон. Команда принимает решения и учится на результате. Основатель выдерживает, что часть решений будет отличаться от его собственных, и учится обсуждать их, не забирая всю работу обратно.

С приходом AI этот вопрос становится острее. Подготовить анализ, план или рабочий прототип можно быстрее. Но организация всё ещё должна определить, чего она добивается, что считает хорошим результатом и когда готова пересмотреть выбранное направление.

Можно ускорить исполнение и продолжать очень быстро воспроизводить предположение, которое давно нуждается в проверке.

Можно ли развивать агентность как навык?

Я бы обращалась со словом «навык» аккуратно. Оно создаёт впечатление, что агентность можно натренировать отдельно от жизни человека и устройства организации.

Развивать можно способности, которые участвуют в агентном действии: яснее формулировать намерение, замечать привычные реакции, видеть варианты, пробовать новое в посильном масштабе, выдерживать обратную связь и пересматривать решение.

Но нужно и пространство, в котором эти способности можно использовать. Если человек постоянно получает опыт бессмысленности собственных усилий, одним обучением ситуацию не изменить.

В бизнесе это работа на нескольких уровнях. У человека – его отношение к выбору и последствиям. У руководителя – способ взаимодействия с людьми. У команды – возможность вместе менять то, что перестало работать.

Что происходит с агентностью при работе с AI

Есть наблюдение, которое мне интересно исследовать в работе: человек не может поставить задачу AI. И тогда возникает вопрос, что именно ему трудно сделать.

Он может не знать инструмент, недостаточно понимать предмет или иметь пока неоформленное намерение. Иногда разговор с AI помогает это намерение прояснить. Поэтому по одной трудности с постановкой задачи я бы не делала вывод об агентности человека.

Но если он постоянно ждёт, чтобы кто-то определил, какую проблему решать, чего добиваться и как оценивать результат, это повод внимательнее посмотреть на его участие в выборе. Особенно если так происходит и без AI.

Постановка задачи – только начало. Человек может самостоятельно сформулировать вопрос, получить убедительный ответ и перестать проверять, соответствует ли предложенный путь его намерению. В этот момент часть собственного суждения он передаёт системе.

Возможен и обратный процесс. Человек приходит с неясным вопросом, обсуждает его с AI, видит альтернативы, уточняет позицию и принимает более осмысленное решение.

Поэтому мне важно наблюдать весь процесс: что человек определил сам, почему согласился с предложением, какие предположения проверил и что будет делать, если решение не сработает.

Пока у нас нет оснований утверждать, что AI сам по себе разрушает агентность. И я бы не называла принятие готового ответа её «угасанием». Для такого вывода нужно показать устойчивое изменение способности человека выбирать и действовать во времени.

Сейчас это профессиональная гипотеза для исследования: участие человека может меняться на разных этапах работы с решением. Хорошо поставленная задача ещё не показывает, как он обратится с ответом и его последствиями.

Для руководителя это существенное различие. Можно великолепно ставить задачи и людям, и AI, но плохо замечать результат собственных решений. А можно использовать чужую помощь для прояснения задачи и при этом последовательно участвовать в выборе, проверке и изменении курса.

Что исследовать индивидуально

Я, конечно, предложу индивидуальную работу. В том числе терапию, если личный опыт продолжает ограничивать сегодняшние решения.

Потому что можно руководить большой командой и не позволять себе отказать одному человеку. Можно обладать знаниями и всё равно ждать подтверждения, что имеешь право попробовать. Можно годами выбирать понятный способ действия, хотя он уже приносит больше потерь, чем пользы.

Мне важно исследовать конкретный момент: чего человек опасается, чьё недовольство ему трудно выдержать, что для него означает ошибка и почему в одной области жизни он действует свободно, а в другой словно теряет доступ к собственному опыту.

Самостоятельно можно начать с простых наблюдений:

• Перед привычным «да» заметить: я согласен или мне трудно отказать?
• Выбрать одно отложенное решение и понять, какого последствия вы опасаетесь.
• Проверить, действительно ли требуется разрешение другого человека.
• Попробовать небольшой шаг, последствия которого сможете выдержать.
• После ошибки разобраться в действии, не превращая результат в заключение о себе целиком.
• После ответа AI сформулировать, что вы принимаете, с чем не согласны и почему.

Такие наблюдения помогают увидеть, где именно возникает затруднение. Дальше можно понять, какая работа нужна.

Что делать с командой

С командой я бы начала с нескольких случаев, когда люди перестали пытаться что-то изменить.

Предложение, которое не озвучили. Проблема, которую все видели и обходили. Решение, которое бесконечно согласовывали. Важно понять, что люди ожидали после своей инициативы и что происходило в похожих случаях раньше.

Затем выбрать одну небольшую задачу, которую команда действительно может изменить, и дать ей пройти весь путь: предложить решение, попробовать, увидеть последствия, обсудить результат.

Для руководителя здесь тоже есть практика:

• Спросить о случаях, когда предлагать что-то стало казаться бесполезным.
• Объяснить, какие решения команда действительно принимает сама.
• Договориться, когда он вмешается, и соблюдать договорённость.
• Выдержать решение, которое отличается от его собственного, если оно остаётся в согласованных пределах.
• Вернуться к результату вместе с людьми и понять, чему они научились.

По реакции руководителя на первое неудобное решение команда узнает гораздо больше, чем из объявления о доверии.

В работе с руководителями мне особенно интересен момент, когда возможность действовать иначе уже появилась, но человек или команда продолжают выбирать так, будто её ещё нет. Понять, что поддерживает прежний способ, и получить новый опыт бывает непросто. В индивидуальной работе мы можем исследовать это подробно, на ваших реальных решениях – тех, от которых зависит жизнь, работа и отношения с командой.